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          做好一名民營醫院總經理,需要具備哪些品質?

             日期:2022-05-11     瀏覽:60    評論:0    
          核心提示:目前許多民營醫院總經理,在如何始終保持辦院的正確方向,并不斷平穩前行這個問題上都是比較迷惑的。尤其在醫院宏觀運營管理方面

          目前許多民營醫院總經理,在如何始終保持辦院的正確方向,并不斷平穩前行這個問題上都是比較迷惑的。 

          尤其在醫院宏觀運營管理方面的品牌戰略、人才梯隊戰略、運營戰略、醫院文化戰略等層面的脈絡關系方面,還尚不清晰何者為重而何者為輕?而是天天把自己的腦袋埋在各種業績數字里面,即便有短平快的運營業績來提升盈利,其實都是欲而不能達的目標。而不要把所有的精力都放在與地方衛生行政主管部門搞好關系上面。

           

          總經理的軟實力短板 

          所謂總經理的軟實力短板,其實是人文素養的缺失?;诳偨浝硎轻t院重要的決策管理者,如果在戰略和策略層面上缺乏更多時間的思考,難免連自己最主要職責都會分不清! 

          何況有時候由于不夠專業,還可能在無意中做了減法,那時候既會損害醫院效益,又會損害個人威信。有些事不親自去做,是為了把時間用在更有產出效率的方向上。放棄自己第二擅長的事,集中精力于第一擅長,與人合作的收益大于自己同時做這兩類事。 

          如果只會坐在辦公室里發布一些目標,都是要求別人去實現的,而不是自身腳踏實地,幫助員工提升績效。以至于管理層也不清楚醫院當下的實際運營情況,員工們也就不在乎醫院到底發生了什么。這是何其巨大的管理失??! 

          從醫院運營管理意義上講,民營醫院多實行總經理負責制,除了看重財務人事預算的總量管理外,還應該看重如何真實掌握一家醫院的運營狀況,如何評估一家醫院的價值以及長遠發展的潛力,依然是一個挑戰!作為總經理至少應該具有這樣的常識:了解一家醫院的真實運營情況,不能只看“財務指標”。 

          評估一家醫院的價值,也不能以“財務數據”為唯一衡量標準。目前總經理責任之難,就在于不管運營業績上行還是下行,都需要像熨斗那樣熨平運營周期,同時還要讓運營業績保持上行。 

          總經理職責是為醫院帶來“乘數效益”,批量性地解決問題。而如果陷入細節上,過于微觀是不正確的??偸鞘卤毓H、親力親為、身先士卒的話,自己一件事、一件事地去做加法。 

          如果缺少學習和思考,就很難清楚醫院品牌隕落的原因,其實,這些原因都在于醫院文化當中,總經理沒有對醫療服務產品創新和醫療市場營銷有足夠重視。加之運營管理中并沒有太多的專業人員,不清晰如何了解或掌握消費者真正醫療需求的痛點。 

          不少總經理贏在戰略機會把握,卻輸在與員工共享利益上;很多總經理贏在個人超凡能力,卻輸在不能凝聚人才上。特別是怎么聘用比自己更出色的人才,變得越來越重要。 

          為了更長期的運營業績,花點時間打理一下自己醫院的品牌,走出營銷的陷阱。突破思維慣性的瓶頸,尤其善于聽取好的建議對總經理來說,彌足珍貴。 

          對于總經理而言, 軟實力的積淀與歷練,更需從視野著手。事實上,作為總經理,以身作則么?有權威么? 

          其實,只要兩個理由: 

          1. 是否具有同步思想:在全局觀的前提下,把醫院的觀點與管理層成員有過溝通或碰撞,對成員們有啟發,沒有正確的廢話和大道理,都是實戰的分享與最新最痛苦的思考。 

          2. 落地路徑:做總經理修煉的境界,是以傾聽的方式去做交流,自信的直截了當,含蓄的欲語還休,性格的差異也擋不住共同的追求,并實實在在解決了問題。這兩個理由才是每家醫院總經理孜孜以求的目標。 

          總經理的格局 

          俗話說,一個總經理一個氣質。一個合格的總經理應具有三個維度:簡而言之,醫院的經營無非“德”、“專”、“情”,德乃文化、專乃技術、情乃服務。 

          任何醫療運營管理都是圍繞這三字內涵展開的,選擇合適自己醫院的戰略,站到更高的角度看待醫院的發展才是可持續的??偨浝淼呢熑魏土x務,就是去規劃和分配好團隊的資源,讓每一份資源都在相應的細節上得到最大化的利用,達到相應資源上的極致。 

          如果資源給團隊分配的好,至少整體性的運營業績量都不會太差,如果分配的很糊涂,極有可能會出現或造成千里之堤毀于蟻穴的尷尬境況。 

          所以,聚焦于總經理必須做的實質性工作,有三個要務囊括了總經理在進步征程上所需掌握的所有關鍵能力: 

          1、管好自己:就是用什么信念和價值觀指引自己的行動。培育員工對自己的信任。這種信任由兩部分組成:一是對自身能力的信賴(知道要做什么以及如何去做),二是對自己品行的信賴(做事的動機純正,且希望自己的下屬業績優異)。 

          2、管好醫院人脈,須認識到有分工就有差異,有依存就有合作。 

          3、管好團隊是將所有下屬作為整體來管理,通過團隊去影響他們的個人行為。 

          顯然,如何在尊重既有格局和規則之下,去學習真東西至關重要。而多數總經理對追求進步缺乏深切的認識,總是低估不斷進步所需的時間和努力,不知道自己必須經歷一個漫長而艱苦的自我修煉和轉變征程,才能更上一層樓——成為卓越的管理者。 

          譬如,有心氣總經理的格局最終往往還是落在個人表達上。具有格局和視野的總經理,能夠“修煉”到自己達成“不以物喜,不以己悲”的境界,做事情才會兢兢業業,為人也踏實誠懇,而且能對自己的問題和短板看得一清二楚,敢于正視和披露自己的問題,這對于很多莆系民營醫院總經理來說是很難做到的。特別是習慣不卑不亢不仰視,也從不因屬下追捧而左右自身喜好的總經理。 

          事實上,沒有公心的總經理就不會是一個有全局觀的領導,也不會是有大利益格局的領導。要做好一個總經理是不容易的,要培養出自己的威信,讓員工覺得這樣的總經理可信賴,可學習,愿意跟著干??偨浝硪牍芎孟聦俦仨氁陨碜鲃t,示范的力量是驚人的。要事事為先、嚴格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。 

          眾所周知,沒有大私心的總經理不可能有忠實的跟隨者,沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。沒有必要回避私心這個問題,但私心分為大私心和小私心。提高自己的能力,培養自己的魅力才能夠讓員工死心塌地,否則員工就會產生“謀反”之意,離你而去。正人先正己,做事先做人。 

          總經理的才華與學識,能夠匹配的少之甚少,也可以說,一個也沒有。治理醫院的本事與做了多少年總經理根本扯不上關系,倒是與總經理的價值觀和管理理念密切相關。鑒于職業人在醫院做事最難受的還是總經理的風格問題,很多時候聽不進去別人的意見或建議。 

          明明自己的觀念是錯誤的,但是也不愿意聽下面人的意見,再加上自己過于強硬的管理風格,導致了下面的很多人都有話不敢說,有話不能說。 

          以發號施令式的管理風格,必將造成決策管理者的眼光狹隘,沒辦法發揮每一名員工的優勢讓員工為醫院的發展出謀劃策,也必將導致員工對醫院的忠誠度不高。民營醫院要崛起,必須要有三個方面的改變: 

          第一是人心的改變

          第二是運營管理模式的改變 

          第三是病患者醫療需求凸顯高品質服務的改變 

          其中最關鍵的還是“人心的改變”。


           
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